Automobilzulieferer leiden unter zu hoher Komplexität ihrer Organisationsstrukturen.
Diese gibt es allerdings in einem anderen wichtigen Punkt: Jedes Unternehmen, das sich auf den Weg in die Globalisierung aufgemacht hat, ist gut beraten, zu überprüfen, wo und inwieweit es zwischenzeitlich in der sich beständig ausbreitenden Organisation womöglich zu Ineffizienzen, redundanten Strukturen und unzureichender Nutzung von Synergie-Potenzialen gekommen ist. Schwachstellen dieser Art sollte sich im heutigen globalisierten Wettbewerb kein Unternehmen mehr erlauben. Das Herstellen von Transparenz in dieser Hinsicht ist ungemein wichtig, um von dieser Grundlage aus allgemein verbindliche Standards für die organisatorischen Strukturen und Prozesse zu erarbeiten.
Die Abbildung zeigt beispielhaft die Herausforderungen einer solchen Standardisierung. Ausgangspunkt war auch in diesem Projekt: in der weltweiten Organisation des Kunden hatten sich im Laufe der Zeit einzelne Fürstentümer herausgebildet, Verantwortungsbereiche waren trotz gleicher Benennung unterschiedlich geschnitten, Rollen wurden verschieden interpretiert und gelebt, und auch bei wichtigen Prozessen gab es unklare Verantwortlichkeiten und zum Teil erhebliche Ineffizienzen als Folge mangelnder Transparenz und zu vieler Schnittstellen. Hinzu kam eine gewisse Überregulierung: Liefen Prozesse nicht richtig rund und effizient, wurden des Öfteren weitere Prozesse eingerichtet, und diese noch detaillierter beschrieben als dies bei den schon vorhandenen der Fall war. Konsequenz dieser Maßnahmen war ein regelrechtes „Beschreibungs-Chaos“: Bei 600 bis 700 detaillierten Prozessbeschreibungen ist kaum noch ein Mitarbeiter in der Lage, den Durchblick zu behalten.
Abbildung 1: Herausforderungen bei der Einführung standardisierter Geschäftsprozesse
Mit Hilfe eines Standardisierungsprojektes sollten all diese Mängel beseitigt und insbesondere Transparenz hinsichtlich Aufgaben und Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sowie im Hinblick auf weltweit vorhandene personelle Qualifikationen und Ressourcen wieder hergestellt werden.
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Mit Hilfe eines Standardisierungsprojektes sollten all diese Mängel beseitigt und insbesondere Transparenz hinsichtlich Aufgaben und Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen sowie im Hinblick auf weltweit vorhandene personelle Qualifikationen und Ressourcen wieder hergestellt werden.
Als essenziellen Beitrag zur Lösung der bemängelten Missstände haben wir in dem Projekt gemeinsam mit dem Kunden einen modular aufgebauten Prozessbaukasten erarbeitet – mit folgenden Kernelementen: Die Geschäftsprozesse sind unternehmensweit gleich, die einzelnen Module eines Geschäftsprozesses können mehrfach in unterschiedlichen Prozessen verwendet werden. Neun zentrale Funktionen sorgen für eine eindeutige Definition der Prozessmodule und ihrer Inhalte. Durch die funktionale Zuordnung gibt es klare und eindeutige Verantwortlichkeiten. Für diese Verantwortlichkeiten wurden dedizierte Rollen geschaffen (Wie man Prozesse standardisiert und trotzdem die erforderliche Flexibilität beibehält, ist Thema des Artikels „Prozessstandardisierung als Synergieprogramm“).
Transparenz zu schaffen im Hinblick auf Strukturen und Prozesse ist nur die eine Seite der Medaille. Genauso wichtig ist eine einheitliche Nomenklatur. Fakt ist allerdings, dass dieses Thema in seiner Bedeutung sehr oft unterschätzt und in aller Regel auch bei der Umsetzung nachrangig priorisiert wird. In der Beratungspraxis treffen wir bei Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen immer wieder auf die Situation, dass für gleiche Tätigkeiten in den IT-Systemen historisch gewachsen eine Vielzahl unterschiedlicher Beschreibungen hinterlegt ist. Sehr häufig wurden die Stellenbeschreibungen der deutschen Muttergesellschaft einfach 1:1 ins Englische übersetzt – mit der Konsequenz, dass so manche Auslandsniederlassung nicht so genau weiß, was sie damit anfangen bzw. davon halten soll und deshalb selbst eigene Stellen- und Aufgabenbeschreibungen erstellt. Weil das Bereinigen dieser Redundanzen wie generell das Vorhaben, eine einheitliche Nomenklatur zu erarbeiten, Aufwand erzeugt, dessen Ertrag nicht sofort ersichtlich wird – und sich auch nicht in irgendwelchen ROI-Zahlen erkennbar niederschlägt –, besteht in den meisten Unternehmen wenig Neigung, sich dieses Themas professionell anzunehmen. Manchen ist das Thema auch einfach lästig, weil es mit einem Hauch von Verwaltungsarbeit behaftet ist.
Warum eine einheitliche Nomenklatur wichtig ist, erfahren Sie in [Teil 3] dieses Artikels.
Zögern Sie nicht uns zu kontaktieren, um ein unverbindliches Gespräch zu vereinbaren. Gerne stellen wir Ihnen unser Portfolio und unsere Methodik näher vor.